Elon Musk หัวหน้า Telsa เป็นผู้สนับสนุนโครงสร้างองค์กรแบบเรียบ Samferdselsdepartementet / Flickr, CC BY-NC

แนวโน้มขององค์กร "แบน" กำลังตาม บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกบางแห่ง เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นการอุทธรณ์เมื่อคุณนึกถึงยูโทเปียที่ทุกคนในองค์กรมีคำพูดและสามารถดำเนินการได้ด้วยตนเอง

อีลอน มัสก์ ซีอีโอและสถาปนิกผลิตภัณฑ์ของเทสลา พูดว่า ในนโยบายการสื่อสารกับพนักงานของเขาภายในเทสลา:

ทุกคนที่เทสลาสามารถและควรส่งอีเมล/พูดคุยกับคนอื่นตามสิ่งที่พวกเขาคิดว่าเป็นวิธีที่เร็วที่สุดในการแก้ปัญหาเพื่อประโยชน์ของทั้งบริษัท

ใน องค์กรแบนเลเยอร์การจัดการน้อยลงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการตัดสินใจ ผู้ที่มีข้อมูลที่เกี่ยวข้องจะทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะช่วยลดการทำงานเกินตามลำดับชั้น

คุณสามารถจินตนาการได้ว่าสิ่งนี้ใช้งานได้ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ จำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมหาศาลสำหรับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งมักจะทำให้โครงสร้างเรียบมักจะไม่สมจริงและเป็นไปไม่ได้

ที่ Zappos ผู้ค้าปลีกออนไลน์ CEO Tony Hsieh ได้ผลักดันให้แบนไปสู่ระดับใหม่ทั้งหมดโดยใช้ holacracy หลักการ สิ่งเหล่านี้คือแนวทางการจัดการตนเองที่ปรับแต่งได้ โดยกำหนดบทบาทไว้รอบ ๆ งาน กระจายอำนาจ และองค์กรมีการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอในการทำซ้ำขนาดเล็ก

เพื่อก้าวไปอีกขั้น แกรี่ ฮาเมล นักวิชาการและที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียง สนับสนุน สำหรับการไล่ผู้จัดการทั้งหมดออก เนื่องจากเขาอ้างว่าพวกเขาเป็นส่วนที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดขององค์กร

ทำไมจึงน่าสนใจ?

ในขณะที่องค์กรพยายามที่จะตอบสนองต่อความท้าทายและโอกาสใหม่ ๆ อย่างรวดเร็ว องค์กรที่ประจบสอพลอย่อสายการบังคับบัญชาให้สั้นลง เพิ่มการสื่อสารระหว่างพนักงานและผู้บริหาร

ไม่เพียงแค่นั้น แต่นักวิจัย Raaj Sah และ Joseph Stieglitz แย้งว่าองค์กรแบบลำดับชั้นสร้างปัญหาเช่นการปฏิเสธโครงการที่ดีโดยไม่มีเหตุผล ยิ่งมีจำนวนชั้นการตัดสินใจในองค์กรมากเท่าใด โอกาสที่โครงการที่ดีจะถูกปฏิเสธก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งจะส่งผลในทางบวกต่อการเติบโตของบริษัท

และไม่ใช่แค่พนักงานระดับล่างเท่านั้นที่ท้อแท้จากบรรษัทที่มีลำดับชั้นแบบเดิมๆ ในการวิจัยของเรา เราได้พูดคุยกับรองประธานฝ่ายพัฒนาองค์กรของบริษัทอเมริกันขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในภาคพลังงาน เขาบอกพวกเรา:

ฉันกังวลว่าอาจจะไม่มีโอกาสได้เห็นบางโครงการ …ขณะที่พวกเขาผ่าน “ตัวกรอง” และฉันไม่สามารถเลือกได้เพราะฉันไม่ได้เห็น …พวกเขาทั้งหมด มีแนวโน้มตามธรรมชาติที่จะแสดงเฉพาะแนวคิดที่มีโอกาสได้รับเงินทุนสูงกว่า

จุดนี้ตอกย้ำ โดยการวิจัยพบว่า ในสถานการณ์ที่มีหลายระดับในองค์กรที่สัมพันธ์กับจำนวนพนักงานทั้งหมด ข้อมูลจะถูกบิดเบือนเมื่อผ่านระดับลำดับชั้น โครงสร้างเหล่านี้สนับสนุนให้พนักงานหลีกเลี่ยงผู้บังคับบัญชาหรือเพียงแค่ใช้พวกเขาเป็นผู้ส่งสาร

การตัดผ่านเลเยอร์ขององค์กรยังช่วยเพิ่มความเร็วในการตัดสินใจและเวลาที่ใช้ในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาดอีกด้วย เรียน จากผู้บริหารกว่า 300 คนจากทั่วโลก พบว่ายิ่งมีจำนวนชั้นองค์กรมากเท่าไร องค์กรก็ยิ่งเข้าถึงลูกค้าได้ช้าลงด้วยผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ

นอกเหนือจากความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสำนักงานแล้ว องค์กรที่ประจบสอพลอมักจะถูกกว่าในการดำเนินงานและมีพลวัตมากกว่า ประโยชน์เหล่านี้คล้ายกับสิ่งที่องค์กรจะบรรลุผ่าน เอาท์ซอร์สที่บริษัทหลีกเลี่ยงการลงทุนในทรัพยากร

ด้วยการรักษาจำนวนชั้นการจัดการให้น้อยที่สุด โครงสร้างองค์กรแบบเรียบจะช่วยได้ ลดต้นทุนค่าโสหุ้ยในการจัดการ.

ไม่ใช่ทุกคนที่จะประจบสอพลอ

โครงสร้างองค์กรมีความท้าทาย ผู้จัดการแต่ละคนสามารถต้านทานการย้ายไปยังโครงสร้างที่ราบเรียบได้เนื่องจากกลัวว่าจะตกงาน

โครงสร้างที่ประจบสอพลออาจนำไปสู่ความรู้สึกรับผิดชอบที่ต่ำกว่าเช่น พนักงานแต่ละคนมีเจ้านายมากกว่าหนึ่งคน. หากการสื่อสารระหว่างพนักงานและฝ่ายจัดการไม่ได้รับการจัดการที่ดี ก็อาจครอบงำผู้บริหารได้

ความท้าทายอีกประการหนึ่งคือเวลา ทรัพยากร และการลงทุนที่สำคัญซึ่งจำเป็นสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างให้แบนราบ

ในความเป็นจริง การผลักดันให้แบนราบนั้นเหมือนกับการมุ่งเน้นที่ความคล่องตัว ความคล่องตัวคือความสามารถในการกำหนดค่ากลยุทธ์ โครงสร้าง กระบวนการ บุคลากร และเทคโนโลยีใหม่อย่างรวดเร็ว เพื่อประโยชน์สูงสุด องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งคือองค์กรที่แบนราบ

ตามที่เมื่อเร็ว ๆ นี้ การสำรวจทั่วโลกของ McKinseyสองในสามของผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าบริษัทของพวกเขาได้เริ่มการเปลี่ยนแปลงที่คล่องตัวแล้ว ตัวอย่าง ได้แก่ Google, Netflix, Spotify, กลุ่มธนาคารดัตช์ ING และล่าสุด ANZ.

ที่น่าสนใจคือการศึกษานี้แสดงให้เห็นว่ามีเพียง 4% ของผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมดที่กล่าวว่าบริษัทของพวกเขาได้นำการเปลี่ยนแปลงที่คล่องตัวมาใช้อย่างเต็มที่โดยการสร้างโครงสร้างแบบเรียบ

สิ่งสำคัญที่สุดคืออุตสาหกรรมต่างๆ มีพลวัตและระดับการหยุดชะงักที่แตกต่างกัน ดังนั้นอาจต้องใช้โครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันเพื่อดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

เกี่ยวกับผู้เขียน

Massimo Garbuio อาจารย์อาวุโส มหาวิทยาลัยซิดนีย์ และนิธิดา ลิน อาจารย์ใหญ่ มหาวิทยาลัยนิวคาสเซิ

บทความนี้ถูกเผยแพร่เมื่อวันที่ สนทนา. อ่าน บทความต้นฉบับ.

หนังสือที่เกี่ยวข้อง

at ตลาดภายในและอเมซอน