ภาพโดย แบร์รี่ พล็อตต์ 

“เด็กไร้ค่าก็เหมือน
ห้องเสื้อไม่มีตะขอ"
--จอร์จ เจโคเว็ตส์

ในยูโด ครูหรืออาจารย์มีบทบาทสำคัญในการพัฒนาอุปนิสัยของนักเรียน ยูโดเป็นมากกว่าการสอนเทคนิคทางกายภาพเพื่อสอนคุณค่าของความกล้าหาญ อุปนิสัย และความเมตตากรุณา

การรักษาความมุ่งมั่นที่จะฝึกฝนสามครั้งต่อสัปดาห์ 52 สัปดาห์ต่อปีจะสอนให้นักเรียนมีความพากเพียร ทำให้พวกเขาแข็งแกร่งขึ้นทั้งทางร่างกายและจิตใจ การแข่งขันสร้างความกล้าหาญ ตัวละครมาจากการยอมรับชัยชนะและการสูญเสียด้วยความอ่อนน้อมถ่อมตนและความสง่างามที่เท่าเทียมกัน 

คุณค่าการเรียนรู้

พวกเราส่วนใหญ่เรียนรู้ค่านิยมของเราที่บ้าน พ่อแม่ของเราสอนเราถูกจากผิด แม้ว่าบางครั้งปู่ย่าตายายหรือครูที่ยอดเยี่ยมของเราจะสร้างผลกระทบ บ่อยครั้งที่พ่อแม่ของเราพูดไม่มากนักแต่เป็นสิ่งที่พวกเขาทำวันแล้ววันเล่า

“เป็นเรื่องที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่พ่อแม่จะกำหนดค่านิยมของคุณตามไลฟ์สไตล์และเหตุการณ์เล็กๆ น้อยๆ ในแต่ละวัน ฉันจำได้ว่าพ่อทำงานหนักแค่ไหน และเหนื่อยแค่ไหนในท้ายที่สุด มันไม่ใช่สิ่งที่เขาพูด แต่ ฉันได้เรียนรู้ว่าคุณติดค้างนายจ้างของคุณทำงานหนึ่งวันโดยได้รับค่าจ้างหนึ่งวัน” ที่ปรึกษา ซินดี้ กะรนกล่าว

ค่านิยมในวัยเด็กเหล่านี้มีความสำคัญมากขึ้นเมื่อเราอายุมากขึ้น เรากระหายการบังคับใช้ค่านิยมที่เราเลี้ยงดูมาอีกครั้ง บทเรียนที่เรียนรู้จากพ่อแม่ โบสถ์ และโรงเรียนของเรา เรามาถึงจุดที่ประสบความสำเร็จแล้วซึ่งเราหยุดหายใจและวัดค่าใช้จ่ายในการปีนระยะยาว เมื่อถึงวัยกลางคน พวกเราหลายคนถูกล้มลง เราอาจประสบความล้มเหลวในอาชีพการงานหรือการแต่งงาน เราอาจรอดชีวิตจากการเจ็บป่วยร้ายแรงหรือสูญเสียพ่อแม่

เมื่อเราโตขึ้นและมีความรู้สึกเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น ค่านิยมของเราจะราบรื่น ค่านิยมเหล่านี้รวมอยู่ในทุกสิ่งที่คุณทำและดำเนินไปในทุกส่วนในชีวิตของคุณ รุ่นพ่อแม่ของเราค้นหาคำตอบในคริสตจักร กลุ่มพลเมือง และครอบครัว แต่วันนี้ ครอบครัวของเรากระจัดกระจายไปทั่วประเทศและการย้ายถิ่นฐานซ้ำๆ ส่งผลให้ต้องแยกจากชุมชนของเรา งานได้กลายเป็นตัวเชื่อมหลักในการค้นหาค่านิยมของเรา

ทำไมค่า?

“คนจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้ว่าสิ่งที่พวกเขาทำ
สร้างความแตกต่างในความสำเร็จขององค์กร"
-- ฮีเบอร์ แมควิลเลียมส์

วันนี้มีการเคลื่อนไหวที่กวาดล้างองค์กรในอเมริกา เป็นการหวนคืนสู่ความสำคัญของค่านิยมและอุปนิสัยในการเป็นผู้นำ ความสนใจที่เพิ่มขึ้นของธุรกิจในค่านิยมนั้นไม่ได้เห็นแก่ผู้อื่นโดยสิ้นเชิง ขับเคลื่อนโดยความต้องการที่แท้จริงในการดึงดูดและใช้ความสามารถของพนักงานที่หดตัวและเป็นอิสระมากขึ้น

ค่านิยมของบริษัทให้ความรู้สึกถึงจุดประสงค์ที่เหนือกว่าการทำกำไร ผู้คนมาที่สำนักงานด้วยมากกว่าร่างกายและจิตใจ พวกเขากำลังค้นหาความหมายและจุดประสงค์ในชีวิตและการทำงานของพวกเขา เราต้องการรู้สึกว่าสิ่งที่เราทำทั้งวันส่งผลดีต่อชีวิตและชุมชนของเรา ซึ่งเรากำลังสร้างความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ให้กับโลก เราต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสถานที่ทำงานที่ผู้คนมีจุดมุ่งหมายร่วมกันมากกว่าทำเงิน เราปรารถนาที่จะเชื่อมโยงความเพ้อฝันกับสิ่งที่เราทำในสำนักงาน

แน่นอนว่าเราทำงานเพื่อชำระค่าจำนองและเก็บไว้เป็นค่าเล่าเรียนของบุตรหลานของเรา เราทำงานเพื่อจ่ายค่ารถ ใส่เหล็กดัดฟัน และอาหารบนโต๊ะ แต่คนอยากได้มากกว่าเงินเดือน เพื่อแลกกับการใช้เวลานานในสำนักงาน เราต้องการให้งานของเราเป็นแหล่งที่มาของความพึงพอใจ เราต้องการรู้สึกว่าเราให้บริการบางสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเรา เพื่ออุทิศตนทำงานที่สร้างความแตกต่าง

สำหรับหลายๆ บริษัท ความพยายามที่จะสร้างความหมายในที่ทำงานเกิดขึ้นจากผลสะท้อนของ "การปรับให้เหมาะสม" ซึ่งส่งผลให้พนักงานรู้สึกท้อแท้และไม่ซื่อสัตย์ บางคนเชื่อว่าการเป็นผู้นำค่านิยมเป็นอีกโครงการหนึ่งที่ตอบสนองความกังวลของเบบี้บูมเมอร์ แต่คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ไม่ใช่คนเดียวที่มองหางานที่มีความหมาย การค้นหาเป้าหมายนั้นชัดเจนยิ่งขึ้นสำหรับ Generation X

ทหารผ่านศึกทางธุรกิจที่ดื้อรั้นให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำในการฝึกอบรมทรัพยากรบุคคล "warm fuzzies" "การฝึกอบรมความเป็นผู้นำตามคุณค่าก็เหมือนกับการยืนต่อหน้ากลุ่มที่มีคุกกี้จานหนึ่งแล้วถามว่าคุณต้องการไหม" เทรนเนอร์เท็ด แฟนเชอร์กล่าว แต่ในสงครามแย่งชิงผู้มีความสามารถ ค่านิยมสามารถเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังสำหรับการสรรหาและรักษาไว้ได้ ค่านิยมของบริษัทสามารถให้พื้นฐานร่วมกัน ซึ่งเป็นรากฐานในการทำงานไปสู่วัตถุประสงค์ร่วมกัน

พนักงานเข้ามาในองค์กรของคุณด้วยค่านิยมที่หล่อหลอมเป็นส่วนใหญ่ แต่บริษัทจะได้รับประโยชน์จากการสื่อสารค่านิยมและเชื่อมโยงพวกเขากับความเป็นผู้นำ สำหรับ Gen X งานอาจเป็นที่เดียวที่พวกเขาได้รับการฝึกอบรมด้านคุณค่า

ในวิดีโอปฐมนิเทศพนักงานของ Home Depot ในช่วงต้นปี 1990 Bernie Marcus มองกล้องอย่างตรงไปตรงมาและพูดว่า "เราดูแลตัวเองด้วย" ระหว่างการปฐมนิเทศกับ The Home Depot เป็นเวลาสามเดือน ฉันเดินทางจากร้านหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งโดยไม่แวะพัก ทุกที่ที่ฉันไป พนักงานบอกฉันว่า "นี่คือบริษัทที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในอเมริกา ฉันไม่เคยอยากทำงานที่อื่นเลย" พลังงานและความตื่นเต้นของพวกเขาติดต่อกันได้ ในสมัยนั้น ฉันจะจ่ายเงินให้บริษัทเพื่อรับสิทธิพิเศษที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของมัน

ค่านิยมถูกส่งต่อด้วยวาจา

ค่านิยมของบริษัทถูกส่งต่อด้วยวาจาเพราะผู้คนเรียนรู้ผ่านเรื่องราวและความผูกพันผ่านประวัติศาสตร์ที่มีร่วมกัน Ken Langone หัวหน้าผู้อำนวยการ The Home Depot เคยเล่าเรื่องราวของเพื่อนร่วมงานรายชั่วโมงที่ถูกลอตเตอรี เศรษฐีข้ามคืน เขายังคงทำงานทุกวัน รักบริษัทมากกว่าเงิน

ในฐานะผู้นำ เราต้องดำเนินชีวิตตามค่านิยมเหล่านั้น ไม่ใช่แค่การพูดจา แต่ต้องใช้ชีวิตและหายใจด้วยการกระทำประจำวันของเรา หนึ่งเดือนหลังจากเข้าร่วม Depot จิมมี่ อาร์เดลล์นั่งกับฉันในล็อบบี้ของโรงแรมในรัฐนิวเจอร์ซีย์ “มันเป็นความรับผิดชอบของคุณที่จะต้องสานต่อวัฒนธรรม” เขากล่าว “ฉันเหรอ ฉันเพิ่งเริ่ม” ฉันตอบ แต่จิมมี่พูดถูก เป็นความรับผิดชอบของเราในฐานะผู้นำที่จะสืบสานวัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร แบ่งปันมาตรฐานที่เราดำเนินอยู่

ในช่วงเวลาของการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงที่สูง การรักษาค่านิยมและวัฒนธรรมของบริษัทอาจเป็นเรื่องยาก เมื่อเวลาผ่านไป และพนักงานใหม่หลั่งไหลเข้ามา ค่านิยมของบริษัทอาจสูญหายได้ เมื่อบริษัทล้มเหลวในการสรรหาบุคคลที่มีคุณค่าในตัวเองหรือสามารถปลูกฝังให้อยู่ในวัฒนธรรมได้ วัฒนธรรมที่ดีก็อาจเสียหายได้ หนึ่งคนสามารถทำลายแผนกได้ อย่างไรก็ตาม หากบริษัทยึดมั่นในค่านิยมของบริษัท บริษัทก็จะแสวงหาผู้ที่มีคุณค่าเช่นเดียวกัน

ค่านิยมและจริยธรรม

Harvard Business School ได้สอบถาม MBA และผู้บริหารกว่า 800 คนว่าควรสอนผู้นำธุรกิจในอนาคตของเราอย่างไร คำตอบที่พบบ่อยที่สุดคือคุณธรรม ค่านิยม และจริยธรรม หลายคนอาจโต้แย้งว่าต้องสอนค่านิยมในบ้าน การพัฒนาอุปนิสัยนั้นเป็นความรับผิดชอบของพ่อแม่ ศิษยาภิบาล และครูบาอาจารย์ คนที่ดูถูกเหยียดหยามจะบอกว่ามันสายเกินไปที่จะสอนผู้ใหญ่ให้ถูกจากผิด

“สอนจริยธรรมได้ไหม” เป็นคำถามที่ดร. ฮอฟฟ์แมนแห่ง CBE ใช้เวลา 25 ปีในการพยายามหาคำตอบ

ในหนังสือของเขา เรื่องจริยธรรม ฮอฟฟ์แมนเขียนว่า "พนักงานจำนวนมากเกินไปไม่ได้รับค่านิยมจากบ้าน โบสถ์ โรงเรียนหรือชุมชนของพวกเขา" เขาให้เหตุผลว่าไม่ว่าจะชอบหรือไม่ก็ตาม บริษัทอเมริกาได้ทำหน้าที่สอนค่านิยมให้กับประชาชนของตน การเปลี่ยนแปลงของทะเลทางสังคมวิทยาที่แพร่หลายเท่าที่จำเป็น

Corporate America รู้สึกไม่สบายใจที่ต้องรับผิดชอบ แต่พนักงานไม่ได้เข้าสู่องค์กรที่มีรากฐานมั่นคงในค่านิยมของพวกเขา จากการศึกษาของ KPMG ในปี 2000 พบว่า 76% ของพนักงานสังเกตเห็นพฤติกรรมที่ผิดกฎหมายหรือผิดจรรยาบรรณในงาน'

สี่ชั่วอายุคนต่างหาก

"Generation X กำลังเข้าสู่น่านน้ำที่ปั่นป่วนมากขึ้น
กว่ารุ่นของเราที่เผชิญ
พวกเขาต้องพร้อมที่จะมีส่วนร่วมและรับใช้”
-- เฟร็ด บอล

ในฐานะผู้นำ เราเผชิญกับความท้าทายในการเชื่อมโยงค่านิยมของบริษัทกับพนักงานที่หลากหลาย เพื่อดึงดูด รักษา และจูงใจคนงานสี่รุ่นที่แตกต่างกันมาก เราต้องเข้าใจมุมมองที่เป็นเอกลักษณ์ของพวกเขาและเหตุการณ์ระดับชาติที่หล่อหลอมค่านิยมของพวกเขา เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด คนทั้งสี่รุ่นต้องทำงานร่วมกันอย่างกลมกลืน เชื่อมโยงการแบ่งแยกรุ่นด้วยค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน

รุ่น "ผู้ใหญ่" รวม 61.8 ล้านคน เกิดระหว่างปี 1909 ถึง 1945 พวกเขาอาศัยอยู่ผ่านภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ สงครามโลกครั้งที่สอง และสงครามเย็น พวกเขาส่วนใหญ่เติบโตขึ้นมาอย่างยากจนและถูกยกขึ้นให้หลังสงครามรุ่งเรืองโดยข้อตกลงใหม่และร่างกฎหมายสิทธิของ GI พวกเรากลุ่มบูมเมอร์เติบโตขึ้นมาโดยได้ยินเรื่องราวเกี่ยวกับความเข้มงวดจากพ่อแม่ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำ

เมื่อเรายังเด็ก เราเรียกพวกเขาว่า "ผู้พิทักษ์เก่า" ไม่พอใจที่พวกเขายืนอยู่ระหว่างเราและเปลี่ยนโลก ตอนนี้เราซาบซึ้งในจรรยาบรรณในการทำงาน ความน่าเชื่อถือ และความภักดีของบริษัท เรา บูมเมอร์ และผู้ใหญ่ ได้สร้างสถานที่ทำงานของวันนี้ไม่ว่าจะดีขึ้นหรือแย่ลง

ผู้ใหญ่เห็นคุณค่าของความมุ่งมั่น การเสียสละร่วมกัน การอนุรักษ์ทางการเงินและสังคม พวกเขาเคารพผู้มีอำนาจและเชื่อในการก้าวไปสู่จุดสูงสุด พวกเขาทำงานหนักเพื่อจ่ายบิลและวางอาหารไว้บนโต๊ะ พวกเขารู้สึกโชคดีที่มีงานทำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าพวกเขามีงานดีๆ ที่ส่งเราไปเรียนที่วิทยาลัยและมีชีวิตที่ดีขึ้นได้

คนรุ่น boomer เผชิญกับความท้าทายและความคาดหวังที่แตกต่างกัน เราเผชิญกับแรงกดดันมหาศาลที่จะบรรลุ เราต้องการประสบความสำเร็จและได้รับรางวัลทั้งหมด: บ้านหลังใหญ่, รถยนต์หรู, หีบสงคราม 401(k) และในการแข่งขันเพื่อประสบความสำเร็จ พวกเราบางคนสูญเสียค่านิยมไปพร้อมกัน

บูมเมอร์

“ฉันมักจะคิดว่าสิ่งที่พ่อของฉันจะพูด
ถ้าเขามีชีวิตอยู่เพื่อเห็นความสำเร็จของฉัน”
-- จอห์น โธมัส เมนเซอร์

รุ่นของฉัน คือกลุ่มเบบี้บูมเมอร์ เกิดตั้งแต่ปีพ.ศ. 1946 ถึง 1964 การเบบี้บูมเริ่มขึ้นในปี พ.ศ. 1946 เมื่อทหารผ่านศึกสงครามโลกครั้งที่ 1964 กลับมาบ้านและคงอยู่จนถึงปี พ.ศ. 1946 เมื่ออัตราการเกิดเริ่มลดลง ตัวอย่างเช่น NA Barnett มีส่วนทำให้จำนวนประชากรหลังสงครามเพิ่มขึ้น เมื่อเขากลับมาจากรับใช้ในสงครามโลกครั้งที่สองในปี XNUMX เขาและภรรยา Therese มีลูกเจ็ดคนในสิบปี

มีเบบี้บูมเมอร์ 76.8 ล้านคน; กระพุ้งของประชากรจำนวนมหาศาลที่ยังคงถูกย่อย เรายังคงเปลี่ยนแปลงทุกองค์ประกอบของสังคม เราแข่งขันกันอย่างดุเดือดในทุกขั้นตอนของชีวิต - ในห้องเรียนเพื่อเกรด สำหรับงานแรกของเรา และทุกๆ ขั้นบันไดขององค์กร ในฐานะคนรุ่นหนึ่ง คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ให้ความสำคัญกับอุดมคติ ปัจเจกนิยม และการพัฒนาตนเอง เราถูกกำหนดโดยส่วนใหญ่จากงานของเราและการแสวงหาที่ไม่รู้จบของเราในการตระหนักรู้ในตนเอง

เนื่องจากรุ่นเบบี้บูมมีช่วงปีเกิดมากมาย จึงอาจเป็นเรื่องยากที่จะชี้ไปที่ช่วงเวลาที่กำหนด ทัศนคติแบบบูมเมอร์ได้รับอิทธิพลจากสถานที่ที่พวกเขาเกิดในช่วงเวลาต่อเนื่องระหว่าง '46 ถึง '64 และอายุของพวกเขาในช่วงเหตุการณ์ระดับชาติที่หล่อหลอมประเทศของเรา -- เวียดนาม ขบวนการสิทธิพลเมือง การลอบสังหารของจอห์น เอฟ. เคนเนดี และวอเตอร์เกท วันเกิดของพวกเขา (ร่างเวียดนามสิ้นสุดในปี 1972) ช่วยระบุว่าพวกเขากลายเป็นฮิปปี้ รับใช้ในเวียดนามหรือเลี่ยงร่างจดหมาย ผู้ที่เกิดหลังปี 1960 พลาดช่วงเวลาสำคัญๆ ส่วนใหญ่ไปพร้อม ๆ กัน และเติบโตในวัยที่ว่างจากช่วงกลางทศวรรษ 1970 และบริโภคนิยมในยุค 1980 ที่คำราม

ฉันเกิดในปี 1961 ที่ส่วนท้ายของเบบี้บูม ฉันโตมาในประเทศที่อยากอยู่อย่างไร้กังวล ทิ้งความขมขื่นและความแตกแยกของเวียดนามไว้เบื้องหลัง

น้องคนสุดท้องในรุ่นของฉันเพิ่งก้าวย่างก้าวย่างเข้าสู่วัย 36 ปีในปีนี้* พวกเขาอยู่ในจุดสูงสุดของรายได้ อำนาจ และปีการเลี้ยงดู เมื่ออายุได้ 56 ปี คนรุ่นเบบี้บูมเมอร์ที่อายุมากที่สุดกำลังเข้าสู่ช่วงก่อนเกษียณอย่างน่าตกใจ บูมเมอร์ที่อยู่ตรงกลางกำลังเผชิญกับรังที่ว่างเปล่าและปัญหาการเจริญเติบโตและการตาย

*หมายเหตุบรรณาธิการ: บทความนี้เขียนขึ้นในปี พ.ศ. 2003

ยีน X

“การพูดว่า 'อะไรก็ได้' เป็นอาการไม่สบาย”
-- ฮีเบอร์ แมควิลเลียมส์

มันคือ Generation X ที่เกิดในปี 1965-1978 มีประชากรเพียง 52.4 ล้านคนที่ทำให้คนรุ่นเบบี้บูมปวดหัวมากที่สุด พวกเขาเป็นรุ่นที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์มากที่สุดอย่างแน่นอน กลุ่มบูมเมอร์บ่นว่า Gen X ไม่มีจรรยาบรรณในการทำงาน ไม่ซื่อสัตย์ และเอาแต่ใจตัวเอง เราไม่พอใจที่พวกเขาคาดหวังว่าจะพุ่งขึ้นไปสู่จุดสูงสุด เพื่อเพลิดเพลินไปกับอำนาจ เงินทอง และศักดิ์ศรีทั้งหมดโดยไม่ต้องจ่ายค่าธรรมเนียม เราคร่ำครวญว่าพวกเขาไม่เคารพผู้อาวุโสของพวกเขา -- จากนั้นตบมือปิดปากของเรา ประหลาดใจที่เราฟังเหมือนกับพ่อแม่ของเรา -- ประหลาดใจที่เราได้กลายเป็นผู้ใหญ่ของใครบางคน เราคาดการณ์อย่างไม่เต็มใจว่า Gen X จะเปลี่ยนไปเป็นเหมือนคนเบบี้บูมเมอร์ของเราเมื่อต้องแบกรับภาระจำนองและภาระผูกพันในครอบครัว เช่นเดียวกับที่พวกฮิปปี้หันหลังให้ yuppies ในทศวรรษ 1980

การแบ่งขั้วของ Gen Y

"โดยพื้นฐานแล้วเราเบบี้บูมเมอร์ทำลายโลก
เราสร้างลูกกุญแจ, ความเสื่อมโทรมของเมือง, การแตกร้าวและการลดขนาด;
และเราทำให้น้ำและอากาศเสีย เราเป็นเพียงเกี่ยวกับการบริโภค
Gen Y เข้ามาและพูดว่า "เดี๋ยวก่อน ฉันต้องแก้ไขบางอย่าง"
-- แพทริค อดัมส์ อ้างถึงใน Credit Union Management

ยังเร็วเกินไปที่จะบอกว่า Gen Y ซึ่งบางครั้งเรียกว่า echo boomers จะเป็นอย่างไร เกิดระหว่างปี 1979 ถึง 2001 มีสมาชิก 77.6 ล้านคน; คลื่นลูกแรกกำลังเข้าสู่กำลังแรงงาน รายงานในช่วงต้นมีความหวัง — คน Gen Y ให้ความสำคัญกับแนวคิดใหม่ ความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี และการทำงานและชีวิตที่แบ่งเป็นส่วนๆ

ผลการศึกษาเมื่อเร็วๆ นี้พบว่าพนักงาน Gen Y มีความรับผิดชอบและทุ่มเทมากกว่า Gen X โดยแสดงความภักดีและระบบค่านิยมที่แข็งแกร่ง

Gen Y เป็นรุ่นที่มีการแบ่งแยกอย่างแปลกประหลาด ผู้คนจำนวนมากประท้วงโลกาภิวัตน์และกองทุนการเงินระหว่างประเทศ ในขณะที่คนจำนวนมากเท่าเทียมกันแข่งขันกันอย่างดุเดือดเพื่อเข้าเรียนในโรงเรียน Ivy League ชั้นนำ

แน่นอนว่าผู้คนไม่ได้จัดอยู่ในหมวดหมู่ที่เป็นระเบียบเรียบร้อย พวกเขาปฏิเสธที่จะกำหนดและบรรจุโดยสื่ออย่างเรียบร้อย ค่อนข้างจะทับซ้อนกันหลายรุ่น แม้แต่วันเกิดที่แตกต่างกันไม่กี่ปีก็ส่งผลต่อการรับรู้ ทัศนคติถูกชะล้างจากรุ่นสู่รุ่น

ทำความเข้าใจ Gen X

“Generation X ทำให้ฉันหมดแรง
คุณค่าของพวกเขาบิดเบี้ยวจากการเติบโตขึ้น
ที่บ้านไม่มีพ่อแม่
สร้างความหายนะให้กับองค์กร"
--แฮเรียต ซีวาร์ด

การผสมผสานของบูมเมอร์ที่เติบโตเต็มที่ ซึ่งกำลังจะเกษียณในไม่ช้านี้ และ Gen X ที่เล็กกว่าอย่างเห็นได้ชัดทำให้จำนวนพนักงานลดลงอย่างมาก เมื่อเศรษฐกิจดีขึ้น สงครามคนมีความสามารถจะดำเนินต่อไปอีกหลายปี

เนื่องจากมีเพียงไม่กี่คน ความท้าทายของเราในฐานะผู้นำคือการทำความเข้าใจและปรับตัวให้เข้ากับ Gen X สำนักงานสถิติแรงงานคาดการณ์ว่าจำนวนคนในกำลังแรงงานที่มีอายุระหว่าง 25 ถึง 44 ปี จะลดลง 3.7 ล้านคนระหว่างปี 1998 ถึง 2008 ในทางตรงกันข้ามระหว่างปี 1978 ถึง 1988 กลุ่มอายุเดียวกันในกำลังแรงงานเพิ่มขึ้น 10.7 ล้าน.

Harvard Management Update คาดการณ์ว่าตลาดแรงงานในสหรัฐฯ จะค่อนข้างตึงตัวในอีก 20 ปีข้างหน้า ในการสรรหาและรักษาคน Gen X ที่ดีที่สุด เราต้องพูดคุยและสนับสนุนค่านิยมของพวกเขา เพื่อให้เข้าใจ Gen X เราต้องเริ่มต้นด้วยการมองในกระจก

คนรุ่นเรา (บูมเมอร์) เข้าสู่วัยชราในความคิดแบบ "ความโลภเป็นสิ่งที่ดี" ของยุค 80 ที่คำราม เราต้องมีมันทั้งหมดและมีมันในคราวเดียว ถ้าเราไม่มีความสุข มันก็ง่ายที่จะเปลี่ยนงาน เปลี่ยนคู่ครอง และเปลี่ยนชีวิตเรา ในช่วงเวลาที่เอาแต่ใจตัวเอง เราเลี้ยงดูเด็กรุ่นหนึ่งทางโทรทัศน์และการหย่าร้าง ในวันอาทิตย์ เราเหนื่อยล้าจากการทำงานเกินกว่าจะพาพวกเขาไปโบสถ์ ตอนนี้โตแล้วเข้าทำงาน ไม่มีใครสอนค่านิยมเหล่านี้

ทำไม Gen X ถึงไม่อยากเป็น Boomers

"วันนี้มีการเปลี่ยนแปลงและความขุ่นเคืองบางอย่าง
ระหว่างคนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่
เบบี้บูมเมอร์กำลังเข้าสู่ช่วงก่อนเกษียณ
เราพยายามแบ่งปันประสบการณ์ของเรากับ Gen X
แต่มันติดหูหนวก"
-- เท็ด ฟานเชอร์

เมื่อฉันรับเชิญเป็นวิทยากรที่ Western Kentucky University ฉันบอกนักศึกษาว่ากลุ่ม boomers เข้าใจพวกเขาอย่างไร ฉันท่องบทสวดของการบ่นแบบโปรเฟสเซอร์: Gen X ขาดความทะเยอทะยานและความจงรักภักดี พวกเขาเลือกพักผ่อนมากกว่าสร้างอาชีพ พวกเขามีจรรยาบรรณในการทำงานต่ำ พวกเขาจะไม่ยอมรับ "ครั้งแรกที่พนักงาน Gen X ไม่มา เราขับรถขึ้นลงทางหลวงโดยคิดว่าพวกเขาประสบอุบัติเหตุ" ฉันบอกพวกเขาว่า "Gen X จะละทิ้งงานและจะไม่โทรแจ้งให้คุณทราบ พวกเขาไม่ได้นอนตายในคูน้ำ”

แต่เมื่อฉันฟังการรับรู้ของ Gen X เกี่ยวกับ boomers ก็ไม่ประจบประแจงเท่าเทียมกัน ไม่อยากโตมาเป็นแบบเรา พวกเขาไม่ต้องการทำซ้ำความผิดพลาดของเรา

คนรุ่นเราเชื่อว่าความสุขของครอบครัวเรามาจากความมั่นคงทางการเงิน ความสำเร็จหมายถึงการไต่อันดับและคว้าแหวนทองเหลือง เราเชื่อว่าเราเป็นผู้ให้บริการที่ดีสำหรับลูกๆ ของเราด้วยการทำงานหลายชั่วโมงและวันหยุดสุดสัปดาห์ที่ไม่สิ้นสุดโดยละเว้นวันหยุด เราคิดว่าความภักดีของบริษัทจะเป็นประโยชน์ต่อครอบครัวของเรา เราจึงตกลงที่จะย้ายที่อยู่บ่อยๆ และเสียสละเพื่อให้เท้าของเรามั่นคงบนบันไดขององค์กร แต่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ได้กวาดล้างการจัดการทั้งชั้น ลูกๆ ของเราเฝ้าดูและตระหนักว่าเราได้ต่อรองราคาอย่างไม่เป็นธรรม

พวกเขาไม่ต้องการที่จะเติบโตขึ้นมาเป็นเหมือนเรา และพวกเขาไม่ต้องการให้ลูก ๆ ของพวกเขาเติบโตขึ้นโดยไม่มีการเลี้ยงดู Gen X หลายคนเติบโตขึ้นมาในฐานะเด็กที่มีพ่อแม่ที่หย่าร้างและเป็นคนบ้างาน รายการโทรทัศน์เหนือจริงแทนการเลี้ยงดูอย่างแน่นหนา การขาดการมีส่วนร่วมของผู้ปกครองทำให้เกิดรุ่นที่ดูถูกเหยียดหยาม เป็นอิสระ และพึ่งตนเองได้ “ฉันไม่ต้องการให้ลูกของฉันเติบโตทางโทรทัศน์” ชายหนุ่มคนหนึ่งพูดอย่างหนักแน่น

คลื่นลูกแรกของบัณฑิตวิทยาลัย Gen X เข้าสู่ตลาดแรงงานในช่วงเศรษฐกิจถดถอยในช่วงต้นทศวรรษ 1990 เมื่อการลดขนาด การเลิกจ้าง และการลดจำนวนพนักงานในครั้งแรกกลายเป็นเรื่องปกติ หลายคนมองว่าพ่อแม่และเพื่อนร่วมงานที่อายุมากกว่าตกงานหลังจากรับใช้อย่างซื่อสัตย์มาหลายปี ทำให้พวกเขาไม่ไว้วางใจและไม่จงรักภักดีต่อองค์กร

คนหนุ่มสาวเหล่านี้เฝ้าดูเราต่อสู้ดิ้นรนผ่านความวิตกกังวลและความล้มเหลวในงาน "ทำงานเพื่อตัวเองดีกว่า" นักเรียนบอกฉัน "ดีกว่าที่จะเรียกตัวเองว่าตัวเองอยู่ในที่ที่ฉันอยากจะอยู่และทำงานเพียงเพื่อหาเลี้ยงชีพ"

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ฉันได้เขียนบทความสำหรับนิตยสาร Entrepreneur เกี่ยวกับความกล้าหาญที่จะยังคงเป็นผู้ประกอบการในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากของเรา แนว​ปฏิบัติ​ของ​วารสาร​บอก​ว่า​ผู้​สัมภาษณ์​ของ​ฉัน​ต้อง​อายุ​ไม่​กว่า 35 ปี. ฉันตื่นตระหนก – ฉันจะหาผู้ประกอบการรุ่นใหม่เหล่านี้ได้อย่างไร ฉันส่งอีเมลไปหลายสิบฉบับเพื่อขอโอกาสในการสัมภาษณ์

ภายในหนึ่งสัปดาห์ ฉันก็เต็มไปด้วยหัวข้อสัมภาษณ์ ทั้งยังเด็ก ฉลาด และประสบความสำเร็จ ทั้งหมดอยู่ในช่วงอายุ 30 ต้นๆ ฉันพบว่า Gen X มีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการที่แข็งแกร่ง วันนี้ ร้อยละ 34 ของธุรกิจขนาดเล็กนำโดยผู้ประกอบการที่มีอายุต่ำกว่า XNUMX ปี

ฉันไม่ได้เริ่มธุรกิจจนกระทั่งอายุ 39 ปี ตอนที่ฉันเสร็จสิ้นการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่สดใส ประสบความสำเร็จ และมีความทะเยอทะยาน ฉันเป็นคนที่รู้สึกเหมือนคนเกียจคร้าน!

Gen X - ทำงานเพื่อมีชีวิตอยู่

“สำหรับรุ่นลูกชายของฉัน งานนี้เป็นหนทางไปสู่จุดจบ
พวกเขาบรรลุเป้าหมายนอกงาน
ลูกชายของฉันลาออกจากจอร์เจียเทคเพื่อนำรถไปจอด
สำหรับเขา งานคือสิ่งสำคัญในการหาเงิน
เพื่อทำในสิ่งที่เขาต้องการ นั่นเป็นการสูญเสียจิตใจที่ดี
แต่บางทีเมื่อเราประเมินชีวิตตัวเองใหม่อีกครั้ง
บางทีเราเองที่เป็นคนผิด
บางทีพวกเขาอาจจะพูดถูก"
-- ทัลลีย์ โจนส์

Gen Xers ไม่เต็มใจที่จะเสียสละชีวิตและครอบครัวเพื่ออาชีพ พวกเขาไม่เต็มใจที่จะปีนบันไดขององค์กรเมื่อรู้สึกว่าขั้นบันไดพังทลาย พวกเขาทำงานเพื่ออยู่อาศัย ไม่ใช่อยู่เพื่อทำงาน ให้ความสำคัญกับเวลาว่าง นันทนาการ และครอบครัวเหนือความสำเร็จในอาชีพ การเลื่อนตำแหน่ง จากการศึกษาของ Gross และ Scott พบว่า Gen Xers มองเห็นคุณค่าเพียงเล็กน้อยในทรัพย์สินทางวัตถุที่พ่อแม่ของพวกเขาทำงาน โดยเลือกที่จะใช้เวลากับเพื่อนและครอบครัวมากขึ้น พวกเขาต้องการจบอันดับ XNUMX หากหมายถึงการมีเวลามากขึ้นสำหรับกิจกรรมสันทนาการ การเดินทาง และเป้าหมายที่ไม่ใช่อาชีพ

คนรุ่นนี้มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะสร้างสมดุลระหว่างงานและชีวิตเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น พวกเขาจะผลักดันงานสัปดาห์ที่บีบอัด การทำงานแบบยืดหยุ่นเวลา การสื่อสารทางไกล การลางาน และวันหยุดเพื่อจัดการกับความรับผิดชอบของครอบครัว

การศึกษาในเดือนกันยายน 2001 โดย Catalyst จากผู้เชี่ยวชาญ Gen X 1,300 คน ถามว่าค่านิยมและเป้าหมายใดต่อไปนี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง" ผลลัพธ์:

• ให้มีครอบครัวอันเป็นที่รัก 84%
• เพื่อสนุกกับชีวิต 79%
• เพื่อรับและแบ่งปันความเป็นเพื่อนกับครอบครัวและเพื่อนฝูง 72%
• เพื่อสร้างสัมพันธภาพกับบุคคลสำคัญอื่นๆ 72%
• ให้มีภาระหน้าที่ต่างๆ 22%
• เพื่อหารายได้มหาศาล 21%
• เพื่อเป็นผู้นำที่ทรงอิทธิพล 16%
• ให้เป็นที่รู้จัก 6%

การศึกษาแบบเดียวกันซึ่งดำเนินการกับกลุ่มรุ่นเบบี้บูมเมอร์เมื่อสิบหรือสิบห้าปีก่อนจะแสดงให้เห็นลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันมาก หากเราต้องการเชื่อมช่องว่างระหว่างค่านิยมรุ่นนี้ เราต้องเข้าใจและเคารพในคุณค่าของ Gen X

การตัดสินใจที่ยาก

“ผมพยายามเทศน์ให้ Gen X และ Y ทุ่มเท
มีส่วนร่วมและเป็นผู้เล่นในทีม
ผู้คนต้องเคารพคุณ -
คุณไม่สามารถบังคับทางขึ้นบันไดได้
มันคือความพยายาม ผลงาน และการทำงานเป็นทีม
— แล้วก็อดทน”
-- ทิม บาร์เบอร์

หลังจากหลายปีที่ได้พูดคุยกับนักศึกษาวิทยาลัยหลายร้อยคน ฉันเชื่อว่า Gen X จะเขียนกฎเกณฑ์สำหรับธุรกิจใหม่และกำหนดความสำเร็จใหม่ตามเงื่อนไขของตนเอง ฉันหวังว่าพวกเขาจะเป็นพ่อแม่ที่ดีกว่ารุ่นของเรา

เมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันขอให้นักเรียนธุรกิจในชั้นเรียนภาคค่ำซึ่งสดใสและทะเยอทะยานทุกคนทำงานเต็มเวลาและเรียนภาคค่ำเพื่อเลือกสิ่งที่ยาก พวกเขาต้องการทำงานให้กับบริษัท A หาเงินน้อยลง แต่ใช้ชีวิตอย่างเต็มอิ่มกับครอบครัวและเพื่อนฝูง หรือเลือกอาชีพที่เร่งรีบกับบริษัท B หรือไม่? มีข้อยกเว้นประการหนึ่ง นักศึกษาเลือกบริษัท A.

ฉันต้องหยุดพวกเขาจากการตีนักเรียนคนหนึ่งที่เลือกบริษัท B นักเรียนเหล่านี้มีเหตุผลในการเลือกของพวกเขาด้วยเรื่องราวของผู้ปกครองที่ลดขนาดลงและขาดการเลี้ยงลูก

หากเราสามารถมองข้ามคนรุ่นก่อนๆ ของเราเพื่อทำความเข้าใจว่าสิ่งใดที่ขับเคลื่อนพฤติกรรม Gen X การออกแบบโปรแกรมการรักษาผู้ใช้ก็ไม่แตกต่างจากรุ่นอื่นๆ มากนัก

Gen X ต้องการงานที่น่าสนใจและต้องการคำชมและการยอมรับทุกวัน เนื่องจากพวกเขาไม่เชื่อในการปีนบันได พวกเขาจึงต้องการสร้างความแตกต่างจากวันแรก เราต้องให้ชุดเครื่องมือของทักษะแก่พวกเขา เสนอการฝึกอบรมที่ทันสมัยเพื่อให้พวกเขาสามารถขายได้มากขึ้นในช่วงขาลงครั้งต่อไป เราต้องใช้ประโยชน์จากพรสวรรค์ของพวกเขาและให้ข้อเสนอแนะที่ทันท่วงทีและสร้างสรรค์ รวมถึงความคาดหวังของเราสำหรับจรรยาบรรณในการทำงานที่แข็งแกร่งและสม่ำเสมอ นี่ไม่ได้หมายความว่าคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์จะดูหมิ่น Gen Xers ทุกครั้งที่ผ่านไป มันหมายถึงการปฏิบัติต่อพวกเขาด้วยความโกรธน้อยลงและรับรู้มากขึ้นว่าเราไม่มีคำตอบทั้งหมด ผู้นำ Boomer บางครั้งกลายเป็นพ่อแม่ตัวแทนสำหรับ Gen X - พวกเขาตอบสนองด้วยการภักดีต่อผู้นำอย่างน่าทึ่ง แต่ไม่ใช่ต่อบริษัท

เพื่อดึงดูดและรักษาสิ่งที่ดีที่สุดโดยไม่คำนึงถึงรุ่น เราต้องสนับสนุนค่านิยมของพวกเขา เป็นพลังและความมุ่งมั่นที่ทำให้บริษัทของคุณมีความได้เปรียบในการแข่งขัน เมื่อผู้คนมองเห็นค่านิยมของตนได้ชัดเจน พวกเขาจะค้นหาบริษัทที่ตรงกับค่านิยมของตน ในฐานะผู้นำ คุณต้องช่วยคนของคุณชี้แจงค่านิยมของพวกเขา

เมื่อเข้าใจลำดับความสำคัญ พวกเขาจะมีความเด็ดขาด มั่นใจ และมีความรับผิดชอบมากขึ้น และเว้นแต่พวกเขาจะชัดเจนเกี่ยวกับค่านิยมส่วนตัว พวกเขาจะไม่มีทางตัดสินว่าค่านิยมขององค์กรนั้นสอดคล้องกับค่านิยมของตนเองหรือไม่

คนเดียวสามารถสร้างความแตกต่างได้หรือไม่?

“ใช่ ถ้าคุณอยู่ในองค์กรที่ถูกต้องซึ่งเห็นคุณค่าของความซื่อสัตย์ ถ้าไม่ คุณก็เป็นแค่ตัวก่อกวน” --แฮเรียต ซีวาร์ด

"แต่เดี๋ยวก่อน" คุณเถียง "ฉันเป็นแค่คนคนหนึ่ง ฉันไม่สามารถเปลี่ยนบริษัทได้"

แต่คุณสามารถเปลี่ยนคุณได้ คุณสามารถเปลี่ยนแผนกของคุณได้ ทุกองค์กรประกอบขึ้นจากภาพโมเสคของแผนกต่างๆ โดยแต่ละแผนกมีวัฒนธรรมและคลังเรื่องราวของตนเอง โดยแต่ละองค์กรทำงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่ครอบคลุมขององค์กร คนที่คุณเป็นผู้นำรู้ค่านิยมของคุณ พวกเขาเห็นคุณทุกวัน จัดการรายละเอียด และตัดสินใจในเสี้ยววินาที พวกเขาจะให้อภัยความล้มเหลวเล็กน้อยของคุณ

คนคนหนึ่งสามารถสร้างความแตกต่างได้ ระดับและผลกระทบของความแตกต่างขึ้นอยู่กับตำแหน่งผู้นำ CEO มีหน้าที่กำหนดคุณค่าและวิสัยทัศน์ขององค์กร แต่คุณสามารถสร้างวัฒนธรรมของแผนกตามค่านิยมต่างๆ ได้โดยบอกพนักงานของคุณว่าองค์กรมีจุดยืนอย่างไร องค์กรกำลังพยายามบรรลุผลอะไร และอะไรอยู่ในนั้นสำหรับพวกเขา เริ่มต้นด้วยการทำให้ชัดเจนว่าคุณเป็นใคร คุณเชื่ออะไร และเห็นคุณค่าอะไร

พิมพ์ซ้ำได้รับอนุญาตจากสำนักพิมพ์
Winning Your Way, Inc. ©2003.
www.winyourway.com

ที่มาบทความ:

ชนะโดยไม่สูญเสียแนวทางของคุณ: ความเป็นผู้นำที่เน้นตัวละคร
โดย รีเบคก้า บาร์เน็ตต์

พาดหัวข่าวของเราเต็มไปด้วยการเปิดเผยเกี่ยวกับการฉ้อโกงทางบัญชี การทุจริตขององค์กร และการสูญเสียทุนพันล้านดอลลาร์ที่กวาดล้างความฝันในการเกษียณอายุที่บ้านและทำให้ตลาดการเงินทั่วโลกหยุดชะงัก เห็นได้ชัดว่าจริยธรรมทางธุรกิจล้มเหลวในองค์กรอเมริกา คุณจะปกป้องรายได้ หุ้น และชื่อเสียงของบริษัทคุณได้อย่างไร คุณจะนำวัฒนธรรมของตัวละครไปทั่วทั้งองค์กรได้อย่างไร? ผู้นำธุรกิจธรรมดาๆ เราจะฟื้นความเชื่อมั่นในการเป็นผู้นำองค์กรและศรัทธาในตลาดการเงินของเราได้อย่างไร คำตอบไม่ใช่อะไร แต่เป็นใคร คำตอบคือคุณและฉัน เราสามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีความสำคัญในการวัดลักษณะของผู้นำ

ข้อมูล / สั่งซื้อหนังสือเล่มนี้.

เกี่ยวกับผู้เขียน

Rebecca Barnett เป็นผู้ก่อตั้ง Winning Your Way, Inc. ซึ่งเชี่ยวชาญในการนำเสนอประเด็นสำคัญและการสัมมนาเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่เน้นตัวละคร รีเบคก้ามีประสบการณ์ผู้บริหารมากว่าสิบปีสำหรับร้านค้าปลีกที่ได้รับการยกย่องมากที่สุดในอเมริกา ซึ่งรวมถึง The Home Depot และ Dollar General เธอสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโทด้านการสื่อสารองค์กรจาก Western Kentucky University ซึ่งเธอเป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์และปริญญาตรีด้านธุรกิจจากมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ