Netflix อยู่ในหัวข้อข่าวบ่อยมากเมื่อเร็ว ๆ นี้และไม่ใช่ในทางที่ดี

มีข่าวคู่แข่ง Amazon เปิดตัวบริการวิดีโอรายเดือน, ค่าธรรมเนียมการสมัครสมาชิก กำลังขึ้นไป มัน ห้องสมุดเนื้อหา หดตัวและ กำไรจากสมาชิกทั่วโลกลดลง กว่าที่บริษัทคาดไว้

แต่นับตั้งแต่เปิดตัวในปี 1997 Netflix ก็กลายเป็นพาดหัวข่าวมาตลอด
การจู่โจมเข้าไปในดินแดนใหม่มักพบกับความสงสัยและการคาดการณ์เชิงลบเนื่องจากวิธีที่แตกต่างจากรูปแบบธุรกิจแบบเดิม การทำสิ่งที่คนอื่นถือว่าเป็นไปไม่ได้

เป็นศาสตราจารย์ด้านสื่อศึกษาที่ค้นคว้าและ เขียน เกี่ยวกับธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปของทีวีและภูมิทัศน์ทางเทคโนโลยี ฉันได้ดูการเติบโตและวิวัฒนาการของ Netflix ด้วยความอยากรู้อย่างยิ่ง บริษัท ซึ่งอาจเป็นผู้คิดค้นธุรกิจสตรีมมิงแบบสมัครสมาชิกของสหรัฐฯ ยังคงเปลี่ยนวิธีที่เราดูโทรทัศน์

เมื่อ Netflix เตรียมพร้อมที่จะทำลายรูปแบบการจำหน่ายโทรทัศน์ทั่วโลก บริษัทก็ดูเหมือนจะทรงตัวที่จะยังคงมีอิทธิพล – แม้ว่าจะอยู่ในรูปแบบที่ไม่คาดคิดอีกครั้งก็ตาม

มันเริ่มต้นด้วยซองจดหมายสีแดง

เพื่อการทบทวนโดยสังเขป: Netflix เริ่มต้นจากการเช่าวิดีโอโดยบริการอีเมล จากนั้นจึงบุกเบิกการเผยแพร่วิดีโอบรอดแบนด์ บังคับให้อุตสาหกรรมโทรทัศน์และภาพยนตร์ต้องพัฒนาหรือถูกทิ้งไว้เบื้องหลัง ต่อมาได้พิสูจน์ว่าบริการแบบกระจายบรอดแบนด์สามารถผลิตภาพยนตร์และซีรีส์ของตนเองได้

พาดหัวข่าวรอบล่าสุดเกิดขึ้นเมื่อ บริษัท มุ่งสู่ความพยายามต่อไป: การเป็นเครือข่ายโทรทัศน์และภาพยนตร์ระดับโลก

เช่นเดียวกับหลายบริษัทที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมที่มั่นคง Netflix ได้สร้างตัวเองขึ้นมาจากโมเดลธุรกิจที่แทบจะไม่ยั่งยืน บริษัทที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค เช่น Amazon ที่มีตลาดออนไลน์ที่กว้างใหญ่ จะทนต่อผลกำไรต่ำเป็นระยะเวลาหนึ่งเพื่อกระตุ้นให้ผู้คนลองใช้บริการ ไม่ว่าจะเป็นการเช่าดีวีดีทางไปรษณีย์หรือซื้อยาสีฟันจากสิ่งที่คุณคิดว่าเป็น คนขายหนังสือ

ในกรณีของ Netflix เพื่อพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นแหล่งที่มาของการเขียนโปรแกรมระดับสูง บริษัทได้ใช้จ่ายอย่างฟุ่มเฟือยไปกับเนื้อหาลิขสิทธิ์จากสตูดิโอ และพัฒนาซีรีส์และภาพยนตร์ของตัวเอง ในขณะเดียวกันก็รักษาค่าบริการรายเดือนไว้ที่ 8 เหรียญสหรัฐซึ่งประมาณครึ่งหนึ่งของ HBO Now

แต่ตอนนี้ สมาชิกในสหรัฐฯ หลายล้านคนได้ชื่นชมประสบการณ์ของโทรทัศน์และภาพยนตร์แบบออนดีมานด์แบบไม่มีโฆษณา ความยั่งยืนในระยะยาวต้องการผลกำไรที่เพิ่มขึ้น

A รายงาน 2015 โดยนักวิเคราะห์อุตสาหกรรม Matthew Ball ตั้งข้อสังเกตว่า Netflix ได้รับผลกำไรเพียง $.28 ต่อเดือนต่อผู้ติดตาม (เทียบกับ $ 3.65 สำหรับ HBO) อันเป็นผลมาจากต้นทุนการเขียนโปรแกรมที่สูง ราคาการสมัครสมาชิกต่ำ และการขยายตัวทั่วโลก แม้ว่าจะทำกำไรได้ – ซึ่งมากกว่าที่ธุรกิจเศรษฐกิจสื่อใหม่สามารถเรียกร้องได้ – อัตรากำไรดังกล่าวไม่สามารถทำได้ในระยะยาว

ตอนนี้บริษัทกำลังปรับราคาเพื่อเพิ่มผลกำไร

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แม้จะมีการเพิ่มอัตราตามแผนที่วางไว้ แต่แหล่งความบันเทิงเพียงไม่กี่แห่งก็เสนอมูลค่าที่เปรียบเทียบกันได้ มกราคม 2016 วิเคราะห์โดย BTIG Research พบผู้สมัครสมาชิก Netflix เฉลี่ยสองชั่วโมงต่อวัน สมาชิกโดยเฉลี่ยนั้นจะจ่ายเพียง 17 เซ็นต์ต่อชั่วโมงสำหรับเนื้อหาหลังจากเพิ่มขึ้นเป็น 10 ดอลลาร์ต่อเดือน

ก้าวสู่ระดับโลกด้วยการตัดพ่อค้าคนกลาง

สำหรับสมาชิกในสหรัฐอเมริกา สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าแรงบันดาลใจต่อไปของบริษัทเกี่ยวกับตลาดโลกและกลายเป็นเครือข่ายโทรทัศน์ทั่วโลกมากกว่าการเพิ่มจำนวนผู้ชมในสหรัฐอเมริกา ความสามารถของ Netflix ในการสร้างโปรแกรมต้นฉบับและเผยแพร่ด้วยตนเองไปทั่วโลกพร้อมๆ กัน ถือเป็นเวทีใหม่ของการแข่งขันในการเผยแพร่สื่อ

สิ่งนี้มีความหมายอย่างมากต่อธุรกิจโทรทัศน์ เป็นที่ยอมรับว่าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจที่ผู้ชมส่วนใหญ่ไม่รู้ แต่เป็นส่วนสำคัญต่อการรักษาบริษัทสื่อให้ยั่งยืน

กลยุทธ์ถัดไปของ Netflix เดิมพันกับ การรวมแนวตั้ง – นั่นคือ ในการเป็นเจ้าของเนื้อหาและใช้ระบบการแจกจ่ายเพื่อส่งเนื้อหานั้นไปยังสมาชิก สิทธิ์ในการเป็นเจ้าของและแจกจ่ายให้กับผู้ชมโดยตรงทำให้ Netflix สามารถเก็บรายได้ทั้งหมดไว้ แทนที่จะแบ่งปันกับผู้จัดจำหน่าย ตัวอย่างเช่น ผู้จัดจำหน่ายเช่น iTunes จะเก็บรายได้ประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์จากอัลบั้ม เพลง หรือภาพยนตร์ที่จำหน่าย

การพึ่งพาการบูรณาการในแนวดิ่งกลายเป็นเรื่องธรรมดามากขึ้นในโทรทัศน์ XNUMX ปีที่แล้ว AMC ทำสัญญากับ Lionsgate Television เพื่อผลิต “Mad Men” ตามปกติแล้ว ไลออนส์เกตขายทีหลัง ซีรีส์ไปยังช่องต่าง ๆ ทั่วโลกเพื่อรับคืนต้นทุนการผลิต และได้รับข้อตกลงใบอนุญาตที่ร่ำรวยกับ Netflix ตอนนี้ AMC มี AMC Studios ของตัวเองเพื่อผลิต “The Walking Dead” และได้ซื้อช่องต่างๆ ทั่วโลก เพื่อให้สามารถเผยแพร่เพลงฮิตไปยังผู้ชมในวงกว้างได้ด้วยตนเอง

แม้ว่าขั้นตอนใหม่ของ Netflix นี้อาจถูกมองว่าเป็น "เครือข่าย" ระดับโลก ข้อเท็จจริงที่ว่ามีไลบรารีเนื้อหาโดยมีค่าธรรมเนียม แทนที่จะเป็นกำหนดการที่จำกัดผู้ชมในการรับชมรายการในบางช่วงเวลา ทำให้เป็นส่วนหนึ่งของ ปรากฏการณ์ใหม่ทั้งหมด

และสิ่งใหม่ๆ มักจะประเมินได้ยาก

บริการสตรีมเพลง Pandora และ Spotify ได้ลองใช้รูปแบบที่คล้ายกัน แต่ยังคงต่อสู้กับการแปลงผู้ใช้จากเวอร์ชันที่สนับสนุนโดยผู้โฆษณาเป็นเวอร์ชันการสมัครรับข้อมูลที่มีกำไรมากขึ้น น่าแปลกที่ผู้นำที่ใกล้เคียงที่สุดสำหรับรูปแบบธุรกิจของ Netflix อาจเป็นห้องสมุดหมุนเวียนในยุค 1700

ห้องสมุดเหล่านี้มีมาก่อนห้องสมุดสาธารณะ เมื่อหนังสือมีราคาแพงเกินไปสำหรับคนส่วนใหญ่ เช่นเดียวกับ Netflix สมาชิกจ่ายค่าธรรมเนียมเป็นระยะเพื่อเข้าถึงไลบรารีเนื้อหาได้ไม่จำกัด สำหรับ Netflix ความแตกต่างอย่างมากจากไลบรารีเหล่านี้และจากบริการสตรีมเพลงคือพวกเขาเป็นเจ้าของเนื้อหาที่เผยแพร่มากขึ้นเรื่อย ๆ

ไม่ใช่ทีวี มันคือ Netflix

มาตรการที่ใช้มาอย่างยาวนานในการประเมินโทรทัศน์ ไม่ว่าจะเป็นการให้คะแนน ข้อมูลประชากร ช่วงเวลา ไม่สำคัญสำหรับ Netflix

ในทางกลับกัน คุณค่าของซีรีส์ดั้งเดิมอย่าง “Narcos” มาเมื่อบริษัทเป็นเจ้าของซีรีส์นี้ตลอดไปและสามารถเผยแพร่ในระดับโลกได้ เมื่อผู้จัดจำหน่ายเป็นเจ้าของรายการ มูลค่าของรายการไม่สามารถวัดได้จากจำนวนการรับชมในสัปดาห์แรก เดือน หรือปีแรก Netflix กำลังสร้างห้องสมุด ไม่ใช่กำหนดการ

ที่น่าสนใจคือ HBO เป็นคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด เช่นเดียวกับ Netflix HBO ผลิตเนื้อหาบางส่วน มีรูปแบบธุรกิจที่อิงจากค่าธรรมเนียมสมาชิก และกำลังดำเนินการเพื่อให้บริการกระจายบรอดแบนด์ทั่วโลก

ทั้งสองจะพยายามหาสมดุลที่เหมาะสมของค่าธรรมเนียมสมาชิกและการใช้จ่ายในเนื้อหาที่เป็นเอกสิทธิ์เฉพาะบุคคลเพื่อรักษาสมาชิก เนื่องจากเป็นบริการแบบกระจายบรอดแบนด์ พวกเขายังสามารถรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ สิ่งที่ผู้ติดตามดู เพื่อเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับรูปแบบการดูและคุณค่าของเนื้อหาแต่ละส่วน และพวกเขาได้เก็บความรู้นั้นไว้กับตัวเอง สร้างความได้เปรียบอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน

ในบางวิธีพอร์ทัลแบบกระจายบรอดแบนด์เช่น Netflix และ HBO Now เป็นเพียง ขั้นตอนต่อไปของโทรทัศน์.

เช่นเดียวกับที่ Netflix ปฏิวัติประสบการณ์การรับชมโทรทัศน์สำหรับผู้ชมในสหรัฐอเมริกา ตอนนี้ก็ใกล้จะเขียนรูปแบบการจำหน่ายโทรทัศน์ทั่วโลกใหม่แล้ว

เกี่ยวกับผู้เขียน

Amanda Lotz ศาสตราจารย์ด้านการสื่อสารศึกษาและศิลปะหน้าจอและวัฒนธรรม มหาวิทยาลัยมิชิแกน เธอเป็นผู้เขียน The Television Will Be Revolutionized (New York University Press, 2014, 2007), Cable Guys: Television and American Masculinities in the 21st Century (New York University Press, 2014) และ Redesigning Women: Television After the Network Era (University of Illinois Press, 2006) และบรรณาธิการของ Beyond Prime Time: Television Programming in the Post-Network Era (Routledge, 2009) เธอเป็นผู้เขียนร่วมกับ Timothy Havens แห่ง Understanding Media Industries (Oxford University Press, 2017, 2011) และ Jonathan Gray แห่ง Television Studies (Polity, 2011)

บทความนี้ถูกเผยแพร่เมื่อวันที่ สนทนา. อ่าน บทความต้นฉบับ.

หนังสือที่เกี่ยวข้อง

at ตลาดภายในและอเมซอน